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引言

卡尔·维克是一位心理学家，也是组织行为学专家，他发现了空降森林灭火员和“敢作敢为的”野外消防员牺牲时一些不同寻常的现象：他们紧握着工具，即使丢弃设备可以让他们远离迫近的火焰。对于维克来说，这象征着更大的问题。

年，蒙大拿州的曼恩峡谷发生大火，这场火灾因为诺曼·麦克莱恩的《年轻人和大火》一书而出名。消防员利用降落伞进入火场，他们面对的是一场“十点钟火灾”，意思是希望他们能在第二天早晨十点前控制住火势。

但是，大火从一个被森林覆盖的山坡蔓延到了峡谷，接着冲向了消防员所在的陡坡上，大火顺着干燥的草地飞速爬升，以每秒11英尺的速度追赶着消防员。小队长瓦格纳·道奇对着自己的队员大喊，让他们放下设备和工具。有两名队员立即放下工具，快速地冲过山脊，转危为安。其他队员还背着工具奔跑，他们很快就被烈焰所吞噬。其中一位消防员放弃了逃生，直到他体力不支，筋疲力尽地坐下的那一刻，他也一直没有卸下自己沉重的背包。十三位消防员就这样失去了生命。曼恩峡谷的惨剧推动了安全训练的改革，但是在不放弃工具的前提下，野外消防员始终无法逃脱大火的魔爪。

年，科罗拉多州的史东金山发生了大火，野外消防员和空降森林灭火员面临着和曼恩峡谷一样的火情：火焰从峡谷一直向上爬升，并且点燃了沿途的甘贝尔橡树。一位幸存者回忆，当时峡谷内的声音就像“起飞时的直升机”。共计十四人被烈火夺走了生命，其中有男有女。尸体的复原手术报告这样写道：“遇难者死去时还背着背包，手里紧紧抓着链锯。”这位遇难者距离安全区域就只差英尺。幸存者昆汀·罗德斯已经往山上跑了英尺，“这时我才发现自己肩上还背着锯！我当时失去了理智，开始找个地方把锯放下，并且保证它不被烧到。“

美国林业服务部和土地管理局分别进行了调查，两个独立的调查都得出了结论，如果从一开始小组成员都放下工具撤离，他们最终将毫发无损。在20世纪90年代的四次火灾中，23名野外消防精英拒绝放下自己的工具，最终和自己的工具同归于尽。虽然罗德斯在最后关头放下了链锯，他依然觉得该行为很不正常。维克在海军水手的身上也发现了类似的现象：在弃船时，他们完全忽视了丢弃钢头鞋的命令，结果扎破了救生筏或是直接溺毙；已经损坏的战斗机上，飞行员拒绝跳伞；卡尔·瓦伦达是国际知名的高空走钢索表演者，当他从英尺的高度坠落时，他的第一反应是抓住自己的平衡杆，而不是下面的钢索。

在坠落时，瓦伦达的平衡杆脱手了，随后他又在空中抓住了杆子。“放弃工具就代表着故意遗忘、努力适应并增加灵活性，”维克写道，“正是因为人们不愿意放弃自己熟悉的工具，最终把事情变成了悲剧。”对他来说，消防员是一个典型的例子，而且是一个很好的比喻——他发现，可靠的组织往往坚持可靠的方法，即使这种方法让组织做出了令人困惑的决定。维克观察了许多经验丰富的团队，不管是空难还是火灾，这些队伍在面临压力时变得异常僵化，并且“坚守自己最熟悉的领域”，而不是去适应陌生的情况。

他们全都表现得像刺猬一样，强行把陌生的情况转变成自己熟悉的“舒适区”，希望眼前不熟悉的一切都变成自己真切经历过的事件。对于野外消防员来说，工具是他们最了解的东西。“消防工具定义了消防员的组织属性，这些工具正是消防员最初被部署到现场的原因，”维克写道，“既然了解了消防工具的核心作用——定义了消防员本身，那么丢弃工具就会导致生存危机，这一点就不足为奇了。”麦克莱恩在书中简明扼要地指出，“当一位消防员被要求放下自己的消防工具时，这就等于让他忘记自己是一名消防员。”

维克继续解释野外消防员的行业文化，它被称为“可以做到”文化，而放弃工具并不属于这种文化，因为这意味着对事态失去控制。昆汀·罗德斯的链锯已经成了他消防员身份的一部分，以至于他甚至没有意识到自己还拿着链锯，就好像他没有意识到自己还有胳膊一样。当罗德斯把链锯搬到远处时，他觉得这简直太不合理了，依然“无法相信”自己要和链锯分离。他觉得自己一丝不挂，就像拉里·穆洛伊说他不会在没有定量分析的条件下改变发射决定。在美国宇航局，接受一个定性分析的观点意味着让人忘记自己是一个工程师。

社会学家戴安娜·沃恩采访了负责火箭推进器工作的美国宇航局和莫顿聚硫橡胶公司的工程师，她发现，美国宇航局著名的“可以做到”文化展示了一种信念：一切都会好起来，因为“我们遵循每一个步骤”；因为“飞行准备状态评估过程是激进而对立的”；因为“我们按规矩一板一眼地办事”。美国宇航局的工具就是它熟悉的那一套步骤和流程。这些规则之前一直都有效。但是“挑战者号”已经超出了他们的常规认知界限，这种“可以做到”的文化应该被维克所说的“我来想办法做到”所取代。他们需要的是随机应变，而不是把那些不符合既定规则的信息抛到一边。

罗杰·博伊斯乔利认为寒冷的天气会“带来危险”，这种无法量化的观点在美国宇航局的文化里被认定为“情绪化”。这种观点基于仅对一张照片的阐释，它不符合常规的定量分析标准，所以这一证据就不被接受，无人在意。沃恩发现，火箭推进器小组这种“可以做到”的乐观氛围，“建立在‘所有人保持一致’的基础上”。悲剧发生后，紧急电话会议上的其他工程师都同意博伊斯乔利的观点，但是他们又知道自己没法给出定量分析的论据，于是都保持了沉默。

他们的沉默就被当成了同意。正如一位参与了“挑战者号”紧急电话会议的工程师所言：“如果我觉得没有数据来支持自己的想法，那么我老板的主意肯定比我的好。”对于那些经验丰富的专业人士来说，放下熟悉的工具显得格外困难，他们已经习惯于依赖维克所说的“过度学习行为”。“过度学习行为”指的是专业人士一直面临相同的挑战，并且一次又一次地重复相同的反应，直到这种反应已经变成了自动行为，以至于他们甚至意识不到这是专门针对某种情况的特定工具。举个例子，一项对空难的研究发现，即使面临巨大变化，“常见的应对还是机组决定按原计划继续飞行”。

保罗·格里森是全世界最优秀的野外消防员之一。他在访谈中告诉维克，自己没有把团队的领导权等同于决策权，他认为领导权应是“构建理性权”。“如果我做出决策，就好像我占有了这个决策权，我自然为之骄傲，并且要捍卫这个决定，别人的质疑我一概听不进去，”格里森解释道，“但理性思维不一样，它更有活力，我愿意倾听，也可以做出改变。”他采用了维克所说的“微弱预感”。格里森给队员们明确的指示，但同时也给出了清晰的理由和补充说明——随着队员对火情的理性认识不断加深，这个计划随时可以更改。

在“挑战者号”发射前的紧急电话会议上，面对着不确定性，就更加重视一步步按照过程推进，所以美国宇航局的拉里·穆洛伊要求莫顿聚硫橡胶公司的工程师把同意发射的建议和理由都写在纸上，并且还要签名。此前的历次发射中，最后的同意发射意见都是口头的。莫顿聚硫橡胶公司的阿伦·麦克唐纳和拉里·穆洛伊当时共处一室，麦克唐纳拒绝了签名。远在犹他州的麦克唐纳的老板只好代为签名，随后把文件传真过来。

需要数据的穆洛伊对这个决定也感到不安，但与此同时，他又觉得自己被美国宇航局的终极工具保护着——这种工具就是无比神圣的过程，去捍卫一个已有的决策，而不是使用已知的信息做出一个正确的决策。和消防员一样，美国宇航局的管理者们也和自己的工具融为一体了。正如麦克唐纳所说，只看定量分析的数据实际上支持了美国宇航局自己的观点——气温与发射失败没有关系。美国宇航局一贯强调定量数据的重要性，这是他们珍而重之的工具，但是不适用于当晚的发射。在那个晚上，这个工具应该被放下。

人们在回顾时说起当年的情形总是很容易。习惯于掌握决定性技术信息的经理们当时一无所知；而工程师觉得，如果没有这些信息，还是闭嘴为好。几十年后，曾经执行“挑战者号”前一次和后一次飞行任务的一位宇航员成了美国宇航局安全与任务保障部门的主管。他叙述了“我们信仰上帝，其他的拿数据说话”这块牌匾对于他个人的意义：“这句话字里行间就在提示——‘我们对你的意见不感兴趣。如果你有数据，我们会听，但是这里不需要你的意见。’”

诺贝尔奖得主、物理学家理查德·费曼是“挑战者号”事故调查委员会的一员。在一次听证会上，美国宇航局的一位经理反复强调博伊斯乔利的数据不能证明他的观点，费曼警告了这位经理：“当你自己没有任何数据论述时，你必须要保持理性。”根据定义，这些情况就属于不友好的环境。面对着最富挑战性的瞬间，野外消防员和航天飞机工程师没有机会利用试错来训练自己。根据维克的观点，一个团队或组织必须在可靠的同时又具备灵活性，就像一个爵士乐团体一样。

结语

有一些技能是最基本的——音阶和和弦——每一个成员都必须要通过过度学习才能熟练掌握，但是这些只是构建应对恶劣环境的装备包的一部分工具。应对陌生的挑战时，没有什么工具是不能丢弃的，它们都可以被重新想象，或者重新利用。即使是最神圣的工具。即使是那些被认定为理所当然的工具，也可以弃之不用。当然，说起来容易做起来难，尤其当这个工具是组织文化的核心时。